阿里有史以来最大重组，6大业务集团中的5大或将分拆、独立IPO上市，张勇解构背后思路
来源 | hket、港交所等
阿里巴巴(09988.HK)自2019年11月在香港以176港元上市以来，股价累跌58%至84.25港元，同期腾讯累升14%，反映阿里所背负的东西非常沉重，阿里巴巴最新以历来最大的架构组织变革，以响应种种不利的走势，随即获得市场正面的评价。截至发稿时间，阿里巴巴港股大涨13.77%，美股昨日狂升14.26%，创在美国上市以来的第四大升幅，成交额达113.84亿美元。
六大业务集团，除了淘宝天猫外，其他5大集团将分拆上市
阿里巴巴(09988.HK)于3月28日发布公告，宣布一个新的组织和治理结构，目的是推动各项业务变得更加敏捷、让决策链路变短、让公司更快地响应市场变化，通过抓住各自市场和行业机遇，进一步释放阿里巴巴集团各项业务的价值。
根据这个计划，阿里巴巴集团将会拥有六大业务集团和其他投资，由各自的首席执行官和董事会独立管理。阿里巴巴集团计划设立的六大业务集团分别是：
1. 云智能集团Cloud Intelligence Group(包括云Cloud、AI、钉钉DingTalk等业务)，由阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇(Daniel Zhang)兼任首席执行官；
2. 淘宝天猫商业集团【【淘密令】】(包括淘宝Taobao、天猫Tmall、淘特【【淘密令】】、淘菜菜Taocaicai、【【网址】】等业务)，由戴珊(Trudy Dai)担任首席执行官；
3. 本地生活集团Local Ser【【微信】】(包括高德Amap、饿了么Ele.me等业务)，由俞永福(Yongfu Yu担任首席执行官；
4. 国际数字商业集团GlobalDigital Business Group(包括Lazada、速卖通AliExpress、Trendyol、Daraz、【【网址】】等业务)，由蒋凡(Fan Jiang)担任首席执行官；
5. 菜鸟集团Cainiao SmartLogistics，由万霖(Lin Wan)担任首席执行官；及
6. 大文娱集团Digital Mediaand Entertainment Group(包括优酷Youku、阿里影业Alibaba Pictures等业务)，由樊路远(Luyuan Fan)担任首席执行官。
除了淘宝天猫商业集团未来仍将继续由阿里巴巴集团全资拥有外，每个业务集团都将有独立融资并寻求单独上市的可能性。
六大业务集团的业绩
在今年2月23日阿里巴巴的业绩公告(截至2022年12月31日的最近财年首九个月)，可以看出阿里巴巴早已将收入按相关分类拆分，但业务名称稍有不同。
https://www1.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2023/0223/2023022300854_c.pdf
「阿里云智能」在业绩显示为「云业务」，财年首九个月，收入586.21亿元(人民币，下同)、占总收入8.9%，按年增长5%；经调整EBITA(息税摊销前利润)为10.37亿。
「淘宝天猫商业」在业绩显示为「中国商业」，财年首九个月收入4466.58亿、占总收入67.6%，按年下跌1%；经调整EBITA为1463.75亿。
「本地生活」在业绩显示为「本地生活服务」，财年首九个月收入375.63亿、占总收入5.7%，按年增长11%；经调整EBITA为亏损98.68亿。
「菜鸟」在业绩显示为「菜鸟」，财年首九个月收入420.62亿、占总收入67.6%，按年增长最多、增达22%；经调整EBITA为亏损7200万。
「国际数字商业」在业绩显示为「国际商业」，财年首九个月收入506.63亿、占总收入7.7%，按年增长8%；经调整EBITA为亏损32.9亿。
「大文娱」在业绩显示为「数字媒体及娱乐」，财年首九个月收入232.09亿、占总收入3.5%，按年下跌4%；经调整EBITA为亏损7.72亿。
张勇在阿里内网作视频答问，亲自解释想法：
阿里24年以来最重要的一次变革？
张勇：确实，这次变化之大，是阿里24年的发展历史上是前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。今天的阿里巴巴，多个业务覆盖不同的领域，有的是消费者业务，有的是文娱类，有的是物流，还有了阿里云、平头哥，以及to B相关业务，包括环路化新公司瓴羊等等。
对内，我们希望能够让这些公司真正面向市场，真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。对外，面对市场竞争的时候，业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。我想，这是我们生产关系最重要变革的一个基础。
2015年我们提出了中台战略，随之带来很多优势，现在很多核心能力都是基于「大中台、小前台」而来。今天，这样的生产关系需要转换。为了让组织跑得更快，更好进入每个主营业务，让每个业务形成死循环组织。这个生产关系变化之剧烈，挑战之大，前所未有。
现在来组织变革？
张勇：我今年开始的时候跟大家说了一个「进」字，公司要往前进展。我信里也讲到了，生产力的发展创造离不开生产关系。这个变化是我们这些年，尤其是2020年以后，一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。
在过去几年经营责任制、环路治理上，我们做了很多铺垫工作。比如，从原来的headcount管理，改为过去两年全面薪酬总包管理后，所有的管理者思考方式就不一样了。对很多已经环路化的公司来讲，已经慢慢习惯了这个变化。因为他要自己承担责任，自己做选择，而不是说「缺资源，问集团要」、「缺这个东西，听集团的」，等靠要的思想会下降，主动性会上升。
我们现在定「1+6+N」，「1」就是一个阿里巴巴的上市公司主体，这个不会改变。6个大的业务集团，从0.5层变成真正的0层组织，为自己业务负全责。同时，实行每个业务集团、业务公司董事会领导下的CEO负责制，核心班子必须更好思考怎么面对市场的问题。
今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。我们在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。像今年淘宝已经20年，而新的业务像夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面。他们都很容易在市场上找到对标对象，他就应该按照这样的思维逻辑来思考他的业务规划，而不是说所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。
今天我们有底气跨出这历史性的一步，让组织变得更简单、更敏捷，还是要从头部入手。孩子大了还是要走出去，要独立面对市场，这个我们来给他们做好支撑。无论是基于我们过去的积累，还是从市场客观需要，都必须要走这一步。
集团将来与业务公司之间是什么关系？
张勇：其实，我们旗下的每块业务都是阿里巴巴投资的对象，只不过原来养在自己家里，现在让他们独立面对市场，跟我们要做外部的投资是一样的。所以从这个角度上，集团运营的重心会发生变化。
未来集团的同学都要从这个角度来重新来定位自己的工作，定位自己的职能。这个变化非常巨大。未来，我们会去强化每个业务集团的品牌，让团队对这些品牌产生归属感，让客户跟这些品牌产生联结，阿里巴巴集团更像一个大底座，做好支撑。
所以这次的变革下，我们强调阿里巴巴集团与各业务集团和公司的关系中，不变的是这么几条：
第一：我们的使命，让天下没有难做的生意，对绝大多数业务来讲仍然成立。
第二：愿景。我们还是希望阿里走出去的每个业务都能活102年，做102年的好公司。
102年和好公司这两件事情，应该是我们大家共同的追求。我想，好公司代表了一种社会责任，102年代表了我们必须持续创新，才能活到3个世纪。这两条是我们的底线，希望能够坚守。
当然，因为不同类型的业务性质不一样，团队气质不一样，文化特质也会有明显的差别。今天，在云谷园区的阿里云的工程师文化，和在北京望京的我们的优酷、影业同学的文化，已经有不同的文化气质，今天必须面对这个现实、正视这个现实，并且大方地去接受这个现实，鼓励多元化。所以在价值观这一层，会更多的走向多样。
前几年我提八个字：敏捷组织，简单文化。通过这次改变，真正的把前面四个字从顶层往前走一大步，但后面四个字从简单文化，改成多元文化，我们要接受多元文化。
「具备条件的业务集团，保有融资上市的可能性」怎么理解？
张勇：我想，大家对这句话都会非常关注。今天阿里巴巴作为一个整体上市的公司，有多样性的业务。纵观全球的大型的上市公司，有的体量比我们大；但业务如此多元多样、跨度那么大的，很少。从这个角度来讲，多样性的业务，与其放在一个锅里、一个上市载体里端出去，还不如到了市场接受的条件，就果断地让他们单独面对资本市场，成熟一个，上市一个。
上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求。我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司。这样，我们业务才算走向繁荣，才能解决一代又一代的员工为谁而战的问题。我们希望大家都能为自己而战，为自己所奋斗的事业而战。
融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75，打3.25分，要有力得多。
这个背后也解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。
未来业务之间合作关系，会有什么不同？
张勇：这是很好的一个问题。我想，这次的变化如果用一句话就是：公司大了以后，与其通过各种方式来鼓励大家协同，不如真正用市场方式来双向选择。
当然在这个中间我们会定一些底线，比如上市公司合规的要求，财务报告制度、财务准则、上市合规的要求，必须要满足。在此之上，我们更希望用商业规则、商业协议来实现合作。比如A公司正在用B公司的服务，如果B公司的服务好，将来他就继续用。
最近这一段时间，我们在梳理各个业务之间的协作关系。还是强调大家能够把互相的合作关系，以法律协议的方式固定下来。不能人一换，想法就变。为什么？有违约责任。在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是说的时候很好，一碰到问题，就发生扯皮的事情，再靠组织来协调。这个太没有效率，这个要改变。
阿里巴巴未来命运将何去何从 对阿里巴巴集团的前景分析
阿里巴巴未来的发展方向,阿里巴巴未来的趋势,阿里巴巴未来前景分析,阿里巴巴的未来计划或发展2023年，从庙堂到江湖，从体制到民间，几乎所有人都有一种紧迫感：那就是抓紧时间搞经济！大疫三年，终于结束。时不我待，必须抢回失去的三年。
众所周知，过去23年，数字经济堪称中国经济的最大亮点之一，也是驱动中国产业转型的强大驱动力。经济要重启、要升级，数字经济不但不可或缺，而且必须有所作为。
作为中国数字经济产业的标志性企业，最近，阿里巴巴集团宣布进行创办24年来最重要的一次组织变革，引发行业内外、甚至国内外瞩目。
兹事体大，作为资深新经济观察者，本号今天就此做简单梳理和解读。
【张勇宣布阿里史上最大巨变：设六大业务集团，可独立上市】
3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇（逍遥子）突然发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。
具体计划为：成立云智能集团，由张勇本人兼任CEO；成立淘宝天猫商业集团，戴珊（苏荃）任CEO；成立本地生活集团，俞永福担任CEO；菜鸟集团继续由万霖担任CEO；成立国际数字商业集团，蒋凡任CEO；成立大文娱集团，樊路远（木华黎）担任CEO。此外，其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。
张勇坦言，今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。新财年伊始，阿里巴巴全力响应国家“拼经济”的号召，以协助中小企业全面数字化升级，打造现代商业数字基础设施为目标而积极行动起来。推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。
八年前的2015年，阿里全面提出中台战略，形成了“大中台、小前台”治理模式下的One Company。从2020年开始，阿里积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，目前已经设立了多家独立经营的环路公司。今天在此基础上，阿里果断进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段――构建“1+6+N”的组织结构。
张勇表示，面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。每一位阿里人，不论你身处哪个业务集团或者业务公司，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼，创造属于自己的明天。
面对外界关心的分拆上市焦点问题，张勇直言：“我们相信，市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。”
消息一出，市场反应热烈。阿里巴巴股价急速拉升10%以上！原因很简单，组织更有活力了，生产力被释放了，那业绩岂非要涨？何况还有预期中的排队上市！
【草蛇灰线，阿里历次组织变革的主线：解放生产力】
自古草蛇灰线、伏脉千里，万事万物，都会留下隐约可寻的线索和迹象。何况阿里巴巴这样数十万员工、去年平台总交易额近10万亿的超级企业？
经典的马克思政治经济学理论告诉我们：生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力。在我看来，阿里历次组织变革的主线其内核无非一句话：解放生产力。
自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放、创造价值、引领发展。
2015年张勇在接任阿里巴巴CEO的时候，就提出要让组织变得敏捷。面对疫情和行业环境的剧烈变化，张勇的组织战略也进一步升级，强调“要把中台做薄”，为此，他在阿里推行了多元治理结构下的经营责任制，每个业务按照自己独立的经营策略跑起来，自己决策，自己承担责任。
让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。此次调整后，除满足上市公司合规要求外，阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而阿里多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。如果没有阿里巴巴集团中后台团队八年来的艰苦努力，没有长期实践的宝贵沉淀，实施这次重大变革就没有坚实基础。我的评价就是八个字：步步为营，水到渠成。
“多元治理结构下的经营责任制”，张勇这个说法和逻辑，是不是中国人很眼熟？对了，它和改革开放历史上标志性的“家庭联产承包责任制”很像，当年它一举彻底激活民间积极性、释放了生产力。大道殊途同归，有充足的理由相信这一次变革也将释放整个阿里巴巴集团的生产力。分拆后的6个板块业务，更敏捷，有望释放出更大活力，做出更大贡献。
【阿里独门秘籍：组织变革驱动业务发展】
论企业治理和组织建设，阿里巴巴在中国互联网乃至中国商界，如果自己说排第二，那么没有人敢说第一。
价值观考核、拥抱变化，良将如云、中外通吃，不服不行！就连美团的二号人物王慧文都在公开场合表示：中国互联网行业的组织建设，只有阿里巴巴一家合格。这一方面是老王的谦虚之语，一方面也确实反映了阿里的组织建设确实让同行大佬们内心服气。
