kumokumo的单品烘焙路径 kumo kumo芝士蛋糕
2023年11月20日 每日一猜答案：。 答案：ABC。 每日一猜答案分析：
图片来源@视觉中国
文 | 窄播，作者 | 王露
近两年来烘焙行业出现越来越多单品烘焙品牌，吐司、贝果、可颂、瑞士卷、铜锣烧等品类都有烘焙专门店。但涉及到规模和生命周期的问题，单品烘焙并不好做，在此之前也有不少网红品牌倒闭。
为什么如今有越来越多的单品烘焙品牌出现？单品烘焙品牌如何扩大规模，又如何解决产品和品牌的生命周期问题？带着这些问题，这期播客邀请到文道集团的创始人兼CEO姜浩文。
姜浩文在2019年创立了椰子鸡品牌「23度不太冷」，而后分别创立专注于芝士蛋糕的「KUMO KUMO」和瑞士卷专门店「Roll'ING」。
「KUMO KUMO」成立于2019年3月，目前已在20个城市开设50家直营店，平均单店月营业额超过130w，根据第三方数据，坪效从去年1月到今年的7月都保持第一。Roll'ING则于今年6月在上海徐家汇日月光中心开出首店，开店伊始就出现现象级的排队盛况。
单品烘焙店的规模和生命周期首先与品类有关，基于此，姜浩文在节目中分享了他选择芝士蛋糕和瑞士卷这两个品类的原因。
姜浩文开单品烘焙店的底层原因是差异化。国内一直以来都以综合烘焙为主，单品烘焙比例很少，但就经济发展水平和一些品类发展阶段来看，国内已具备单品烘焙生长条件。
单品烘焙店优势很明显，培训和制作效率高，供应链复杂度低，有利于连锁化。相较其他餐饮品类来说，目前烘焙连锁化较慢，还未出现全国性品牌，背后就受制于SKU数量及其带来的培训和供应链复杂度。
其次，单品烘焙店的原料集中，供应链有规模优势，能降低产品成本，KUMO KUMO50家店的芝士采购量比综合烘焙店2000家的体量还要大。
规模优势带来的是产品性价比――KUMO KUMO的芝士蛋糕和Roll'ING的瑞士卷，定价基本都在29至49元之间，作为对比，一些瑞士卷专门店单卷定价就要100元。
性价比是姜浩文在访谈中反复强调的，他认为性价比才能对抗消费品的时尚风险和生命周期。
但性价比不等于绝对低价，而是让消费者用更少的钱买到更好的东西，「消费者觉得产品值49，但只花39买到时就会开心，这样才会有复购，复购才能决定品牌走多远。」
价格负责预期管理，产品负责带来超出预期的感受。
姜浩文将整个门店看作产品，从门店服务、视觉体验、动线设计到食物本身，都要给用户提供超值的体验。所以他们坚持手作，目前手作比例占到80%；在门店服务上注重细节，比如透明开放工作间、给产品烙印时的摇铃仪式、双手递产品、从门店到设备到小票都统一为橙色，等等。
本期，我们就围绕性价比、预期管理、门店体验设计等话题展开讨论。比如，KUMO KUMO是怎么做预期管理的？怎样设计门店体验并保证店员都愿意执行门店体验的细节？现场手作和效率如何平衡？等等。
今年「KUMO KUMO」还开放了加盟，目前已经有4家开业。姜浩文也会在节目分享，他为何在今年开放加盟，这涉及到直营的局限性、品牌积累的能力，以及他对门店管理的思考。
以下是对话节选：
01 为什么做单品烘焙店
《窄播》：从KUMO KUMO的芝士蛋糕到Roll'ING的瑞士卷，一直做单品烘焙的考虑是什么？是效率吗？
姜浩文：更底层的逻辑是差异化。
在整个烘焙市场，单品店相比综合烘焙店的比例非常小，因为单品店难，会面临生命周期和规模问题。
很多人说烘焙是红海，当然我不这么认为，我觉得烘焙仍是蓝海，但我们想在一个行业从0到1、从1到10发展起来，就要有差异化，任何行业都是这样。
其次，单品店的效率比综合店高。综合烘焙店一般有60到80个SKU，对比单品烘焙店5到8个SKU，培训难度、烘焙师傅的熟练程度和制作效率是不一样的。
单品还能带来规模优势，降低供应链成本。综合店的原料品类多，我们的原料更集中，在芝士品类，我们50家的采购量比综合烘焙店2000家更大。我们有更好的大宗优势，给消费者提供更有性价比或者说质价比的产品。
最终我们想让消费者用更低的价格买到更好的产品。大家口袋的钱有限，怎样让消费者第一时间进行可支配收入的分配？预期管理很重要。
我们不是追求低价，而是让消费者花20块钱享受30块钱的东西，或者20块钱享受到21块钱的东西都够了。
《窄播》：成熟烘焙市场长出单品店的背景是什么？
姜浩文：我们跳出烘焙，放到整个餐饮维度来看，过去十年都在往单品方向发展。
2010年左右，国内特别流行复合型餐厅，上岛咖啡可以吃炒菜、打扑克、开会；涮羊肉店有辣火锅和龙虾。现在火锅店细分到重庆火锅、海南火锅、羊蝎子火锅等等，放到烘焙市场就是所谓的单品店。
宏观来看，这跟经济发展水平相关。美国的餐饮连锁化率在70%左右，餐饮品类出现很多大品牌，消费者去商场只用想吃什么品类，而不用想吃什么品牌。2022年中国餐饮市场连锁化率只有19%，我们会有很大的发展潜力。
再者，消费者对产品品质更有要求就会出现单品店的逻辑，而且品牌专注某个产品一定会做得更深，带来更好的体验和更极致的服务。
由于综合烘焙店SKU太多，培训体系和供应链都比较复杂，所以烘焙连锁化相对较慢，还没出现全国性品牌，连好利来也没有覆盖到全国，因为供应链决定了你的规模性发展。
《窄播》：所以单品提高供应链效率，也有利于连锁化的。那你怎么选品类？因为品类涉及到市场规模够不够大，能支撑多少家店？你为什么选择芝士蛋糕？
姜浩文：还是源于芝士的可增长空间。
2021年芝士占中国乳制品消费量的3.9%，日本是39%，韩国是41%，北欧可能占了90%。110年前，荷兰人平均身高一米七，现在是一米九一，这背后就是芝士的力量，因为奶酪的营养价值是牛奶的10倍。
从消费市场来看，由于西方动画片和电影的文化输出，比如《猫和老鼠》，芝士其实很有大众认知度，中国五线城市对芝士奶酪这个词都不陌生。
但问题是缺乏供给。
《窄播》：所以你们一开始做芝士蛋糕，想到的就是奶酪营养元素的普及？
姜浩文：没有，我想的是市场大，有增长空间。再次，奶酪是一个好吃的东西，但它对消费者来说又熟悉又陌生，熟悉在于教育很普遍，陌生在于很难买到。
《窄播》：你是怎么注意到芝士这个元素的？
姜浩文：芝士一定不是我挖掘出来的。肯德基和麦当劳最先将奶酪带进中国，汉堡里的奶酪片是能够带给消费者最大味道的东西，但消费者没有关注到。
再回想一下，喜茶0-1的产品是什么？是原创芝士奶盖，也有芝士元素。
还有，烘焙的添加辅料，芝士现在还排在第二名，第一名是肉松。
《窄播》：所以才有基于肉松形成的几个烘焙品牌，比如鲍师傅。而芝士也是消费者很熟悉的元素了。
姜浩文：对。我给KUMO KUMO定了三部曲：1.0是KUMO KUMO等于芝士蛋糕；2.0是KUMO KUMO等于芝士甜品/芝士零食；3.0是KUMO KUMO等于芝士，消费者想到芝士就会想到「KUMO KUMO」。
1.0到2.0我们已经阶段性完成了。在一些一二线城市，大家想到芝士蛋糕就会想到KUMO KUMO，2.0我们有半熟芝士、芝士小脆、芝士薯条，等等。2.0和3.0都非常难，但我们在往这条路去走。
《窄播》：但你要把握边界，因为单品生意还是要考虑到效率和连锁化。也就是说在线下门店芝士加一切的边界是有限的，剩下的要放在零售产品里，放在电商或其他渠道。
姜浩文：你说得对，我们在破边界时不能忘记效率，怎么管理这个边界呢？
首先，我们紧紧围绕芝士或芝士蛋糕来扩充品类，让消费者看到「KUMO KUMO」是个芝士蛋糕专门店，轻乳酪芝士蛋糕、半熟芝士、布丁烧都是芝士蛋糕的分支，只是承载形式不一样。
也因此，我们的供应链是打通的。
其次，门店手作也没有影响线下效率，我们原来是15个原材料做成一个产品，现在把15个原材料混成了5个原材料放在门店现场制作。这样既能提升门店的效率，也能把控后端出品的品质标准。
《窄播》：半熟芝士这个单品也是芝士蛋糕的分支。好利来已经打出半熟芝士的心智，你们再推出一款单品，差异点在哪里？
姜浩文：好利来的半熟芝士是一个非常好的产品，我们的差异化主要体现两个点：一是用的kiris芝士，另一个是现场手作。
我们做零售的半熟芝士是因为淘宝找到我们。好利来的半熟芝士在淘宝一年的数据超10亿，第二名才300多万，说明还有很大的增长空间，我们一个月随便就能超过第二名的数据。
《窄播》：那瑞士卷的市场空间有多大，为什么选择开瑞士卷专门店？
姜浩文：我们从21年7月份开始研发瑞士卷。我一直对这个品类念念不忘，核心还是好吃。
而且，山姆店瑞士卷的体量已经非常大了，可能30到40亿，还有很多零售品牌、综合烘焙店都有卖瑞士卷。但是，专门卖瑞士卷的门店很少，只有零星几个品牌，价格也不便宜，都是100多，切片卖30多，我觉得这是市场机会。
Roll'ING的瑞士卷
02 用性价比对抗时尚风险
《窄播》：单品能带来效率，最终为的是提供性价比高的产品，KUMO KUMO和Roll'ING的产品基本都在29-49这个价格带，你为什么觉得这个价格带是有性价比的？价格是怎么定下来的？毛利是多少？
姜浩文：毛利是60%，比行业低一点，我决定好要卖39，然后再反推。之前的毛利只有50+，随着我们规模大了才到60。
就拿瑞士卷来说，我们团队是在69和79之间纠结，但我觉得必须卖39。
卖39才可能成为一个品牌。为什么我们不怕其他模仿的品牌？首先他们模仿不了内在；另外我们有强大的供应链，通过极致效率，在50%毛利上可以做出20%净利，他们做不出来。
《窄播》：就是用价格倒逼供应链效率？
姜浩文：也不是用价格倒逼供应链，还是前面说的逻辑，预期管理很重要。
消费者觉得这个东西值49，但只花39，买到就会很开心，开心就有复购。复购才能决定一个品牌走多远。
《窄播》：你这个定价故事很像雷军每次手机发布会问大家，你们觉得这个手机值多少钱？最后把手机价格打到大屏上。
姜浩文：那是小米17年之前的战略，17年之后做高端了，因为性价比挺辛苦的。
《窄播》：你也意识到性价比辛苦。
姜浩文：不辛苦，必须这么做，行业不一样。
《窄播》：你这个行业就要走性价比，因为是大众消费品。
姜浩文：我做这个蛋糕今天你也能做出来。产品没有门槛，我把原料配方给你不就行？
那他的门槛在哪里？就在于品牌和供应链，烘焙的品牌溢价又不像奢侈品那么高。
消费品有时尚风险，它一定是有生命周期的，能解决周期的就是性价比。
当品牌不那么时尚，但性价比有优势，消费者依然会买你。LADY M就是前车之鉴，LADY M不难吃，但太贵了。
03 门店是一个完整的作品
《窄播》：你一直强调性价比和质价比，价格可以通过优化供应链效率达到，「质」如何体现？除了前面一直强调的好吃。
姜浩文：我们的核心竞争力是什么？我觉得就是产品跟品牌。
我一直强调要在更大的维度看产品。门店是产品、门店伙伴是产品，门店伙伴每一个服务细节也是产品。所有东西加在一起才是一个产品。
做线下的时候，我们就遵循「地缘逻辑」，我的店要跟其他店长得不一样，才能让消费者选择我。
其次，就是无数的细节，包括门店服务、视觉体验、空间动线设计，等等。
KUMO KUMO在开业的时候只达到现在的50%，剩下的50%都是我们跟消费者共创出来的。
Roll’lNG开业前一个月，我每天下午站在门口，作为路人去感受和思考，哪些人想买，哪些人不想买？怎样增加顾客捕捉率？怎样提高消费者的价值感受和预期管理？
最后一环才是吃的产品。产品我们坚持现场手作。线下门店能带给消费者最大的价值就是体验，今天起码在烘焙领域，工厂还是达不到手作的80%，目前我们手作和工厂比例是8:2。
所以KUMO KUMO的顾客捕捉率是很高的。行业可能1%，KUMO KUMO可以做到3%，经过店门口100 个人就有3个人会进店。
我们去年下半年才上点评，在前两年半我们没有任何线上行为，包括线上团购、折扣等。
线上很重要，但是更不要忽视线下，我们在线下选址就是管商场买流量，你要想的是如何增加「顾客捕捉率」。
《窄播》：剩下的50%是门店跟消费者一起共创的，这如何理解？
姜浩文：举个例子，KUMO KUMO每盘出炉的6个蛋糕都有一个满印的盲盒隐藏款。这个是我开业时就想好了，但门店一直执行不了，只要我不在，他们就偷懒，我只能站在门口连续盯几天，让他们养成习惯。
后来真正能落地的原因是什么？他们看到消费者买到隐藏款时在现场高兴到跳起来，才意识到消费者在乎这个。获得消费者认可，他们就愿意做这件事情。
再比方说，今天你去全国任何一家KUMO KUMO，门店伙伴百分百都是双手递产品。这件事我们攻克了6个月，门店伙伴就是执行不了。怎么办，强制执行，盯着你干，再结合考核。
伙伴执行不了在于他们觉得消费者并不会在乎。确实 90% 消费者可能不在乎，但我在乎，只要有 5% 的人在乎，慢慢就会变成10%、20%。
今年有很多模仿我们的店也开始双手递产品，也像我们一样把小票做成橙色的。
最早我们的小票也是白色，后来才做成橙色，同行都震撼了，说我们设备是橙色的，现在连小票都是橙色的。我们也是第一家把大色块用在包装上的品牌，挺大胆的。
《窄播》：有投资人评价你们团队的特点是极致，我能感受到，3%的顾客捕捉率、橙色小票，都是把细节做到极致。但极致的背后是成本。
姜浩文：所以我们是相对的极致。
真正的极致是什么？门店的所有伙伴都是私人管家，服务服服帖帖，鞠躬鞠到90度。
我们只是追求质价比，消费者花同样的钱获得更好的质量和感受，花20块钱享受到21块钱的体验，这就够了。
《窄播》：你前面说KUMO KUMO的核心竞争力是产品和品牌，产品我理解了，品牌竞争力体现在哪里？
姜浩文：品牌竞争力就在于，我们只有20家店时，别人以为我们有100家。
《窄播》：怎么做到的？
姜浩文：就是细节、细节、再细节。视觉、体验和情绪价值等多方面结合起来才形成品牌势能。
《窄播》：营销、活动、促销、找达人探店、买流量，这些都没做过？
姜浩文：肯定做过，但我们的营销成本加上视觉拍摄占比还不到一个点。这些不能成为方法论，有钱就行。
就拿ROLL'ING来说，我们发20条小红书，5000赞的就有10条，而且是只有几百粉的KOC。
这不是我们投得好，就是内容好。我们的门店、视觉、体验、价格，产品，这些都是内容，品牌也源于这些。
什么叫品牌？就是能够给消费者一个百分百清晰的购买理由。我们还不够，但会朝这个方向努力。
相对来说大家对KUMO KUMO的认可度还挺高的，尤其是上海。
04 为什么今年要开放加盟
《窄播》：你们的直营店是如何从0开到50家的？会分为哪几个重要节点？开店速度有变化吗？
姜浩文：没有太大变化，比较匀速、直线，基本上在计划之内。
我们的店主要集中在华东以及一部分华南，这样供应链更集中，管理效率会更高。
《窄播》：开到第几家店时意识到单店模型跨区域复制是可行的？
姜浩文：到现在都不行。我们今年发现一个很大的问题，就是营运短板。也不是营运，是战线问题。
我们20个城市都有分店，非常散。像厦门、青岛、郑州这些只有一家店的城市，我一年就去一次，吃个宵夜让大家好好干，但明天他们又是一个没有老板、没有主心骨、没有后台赋能的团队。
品牌、市场、供应链、营运管理都要帮他们赋能，但是你根本赋能不到这么多城市。
比如我们厦门店投入六七十万，两个月回本，每个月都净利，利润保持在25万到35万之间，可能一年回本500%。
虽然财务上是赚钱的，但我认为这家店是亏钱的。为什么？这家店拉着我们的战线精力，整个福建省没开出第二家店。我们的精力是有限的，如果这家店不开，我就有更多的精力去赋能其他的门店，比方说我可以赋能上海10家门店。
我们不止一家这样的店，把我们的战线、供应链、市场、品牌弄得非常分散。
《窄播》：你们为什么不在福建迅速地开出第二家？
姜浩文：因为我们没有做好准备，不想节奏太快。
比方说，我们前20家店都是百万店，那我们开到50家的时候，肯定要求全是80万的店。如果我们觉得福建开第二家店只能达到60万，就不开。
我为什么今年开放加盟，而不是一两年前品牌更火的时候，是因为当时我们真的没有能力去管好加盟店，不想走一些前辈的老路。
经过三年发展，我们踩了很多坑，开了很多店型。这些花钱花时间买来的经验教训，才能真正赋能给合伙人。
另外，我也被一些品牌影响，喜茶是我非常欣赏的品牌，大到这样的品牌，做到1000 家店也只能接受门店管理品质降低的事实，因为太分散了。
《窄播》：所以今年开放加盟是为了解决直营分散的问题？
姜浩文：是的，总部的管理、制度再强也敌不过这家店百分百跟你有关系。
我很早之前就强调了，最好的商业模式一定是特许经营，因为它复制的是人性、复制的是效率，这是商业的本质。
直营模式下，门店伙伴只是在打工，工资从1万涨到1万5，再到2万5，大家的兴奋点从一个月变成15 天，再变成 5 天，最后可能只有发工资后的两个小时。
我们的核心优势在产品和品牌，并不是营运，甚至我认为不存在任何公司有营运的优势，大到海底捞都不存在，不存在的点在于，营运背后就是人性。
所以我们需要合伙人提供对当地市场的了解、对这家店的责任心，然后我们赋能核心优势――产品、品牌、供应链。
《窄播》：直营转加盟需要增加哪些能力？
姜浩文：直营模式下，伙伴必须认可企业的使命、愿景和价值观。但对加盟合伙人来说，能看到这些就不错了，不要指望他们的认可，所以在传递效率上遇到一些阻力。
但这些阻力有时是正向的，原来直营门店是单向输出，现在合伙人能双向反馈更多东西，帮助我们优化。
《窄播》：凡是做加盟，都得向加盟商介绍单店模型，你们的单店模型怎么样？
姜浩文：我们现在的门店跟茶饮品牌的投资差不太多，不算房租和事业合伙费，前期投入成本在45万到50万之间。
我们有20至40平不等的门店，旗舰店也有80-100平的。带空间和不带空间的都有，产品有不同的搭配组合，有带饮品的，有带冰淇淋的，慢慢地还会有一些带其他烘焙属性的门店。
我们有商场店，有街边店，有地铁层店，也有一层的独立店铺门店。
《窄播》：其中有几个模型是成功被验证的？
姜浩文：不能说成功被验证的，各种模型适用在不同的场景和城市。比如西南适合街店，一线城市就适合地铁层店。
《窄播》：选址差异会带来整个店型的不同。
姜浩文：对的，选址根据不同的地域和流量选择，开步入式店，还是档口店、中岛店，都是不一样的，然后再配合不同的东西。
现在每开一家店，我都亲自做平面图。视觉设计这部分已经标准化，我需要管的是动线设计，消费者在哪里第一眼看到我们，从哪里看到我们的托盘，在哪里买单。
我们今年在浦东世博园跟晶耀前滩开出2.0店型，花20-40平就把选购跟现场手作结合做出来。
原来门店就一个触点，就是顾客排队到收银台位买产品。现在是，里面在手作，排队的队伍面前有了一排开放柜用于选购。顾客在排队时又能看见产品制作，又能看到选购的产品。
《窄播》：表现有变好吗？
姜浩文：复购率整体有提升，因为品类多了。
另外，原来只有一个触点，就是收银台，没人的时候会非常冷清。现在这一排有选购区有收银区，左边一个人，右边一个人，中间一个人，三个人去看这个店卖什么时，自然就形成人气。
《窄播》：现在加盟店拓展了多少？
姜浩文：开业4家，后台报名的是4000多家，目前面试通过18个。
《窄播》：你们怎么筛选加盟店呢？
姜浩文：有很多维度，最看重的肯定不是钱，我最看重的是我们的核心――让消费者用更少的钱买到更好的东西。
《窄播》：这个通过产品就可以实现。
姜浩文：谁说的，还有对店铺、对产品的理解，以及对长期主义的理解。
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